Les rumeurs du soir

Les booms du crédit sèment les germes des craquements de crédit ultérieurs. Cette colonne fait valoir que ceux-ci ont leur source dans les externalités interbancaires. Pour internaliser ces retombées transversales, la politique devrait s’appliquer à l’ensemble du système ». Il ajoute que c’est l’essence même de la politique macroprudentielle qui, pour la première fois, est sur le point d’être entreprise à l’échelle internationale.
Le crédit est au cœur des crises. Les booms du crédit sèment les germes des craquements de crédit ultérieurs. Il s’agit d’une leçon clé des krachs financiers, des manies et des paniques du passé (voir par exemple Minsky 1986, Kindleberger 1978 et Reinhart et Rogoff 2009). Ce fut une leçon douloureusement ré-enseignée aux décideurs politiques lors de la dernière crise financière.
En réponse, il y a eu de nombreux appels à des mesures correctives. L’évaluation du bien-fondé de ces propositions nécessite une compréhension conceptuelle des causes du cycle de crédit et une quantification empirique de son comportement dynamique. Quel est le frottement sous-jacent qui génère des booms et des bustes de crédit? Les cycles de crédit sont-ils distincts des cycles de l’économie réelle? Et comment ont-ils évolué au fil du temps et d’un pays à l’autre? Les réponses à ces questions devraient aider à encadrer les choix de politique publique pour freiner le cycle du crédit.
Une source de friction sur le marché du crédit provient des échecs de coordination entre les prêteurs (voir par exemple Gorton et He 2008). Dans ces modèles, les banques sont hétérogènes et leur comportement stratégique. Les actions individuellement rationnelles des prêteurs hétérogènes peuvent générer collectivement une offre de crédit sous-optimale à la fois dans la phase ascendante (boom du crédit) et dans la phase descendante (crise du crédit). Il s’agit d’un problème d’action collective ou de coordination entre les banques.
Sur les marchés du crédit, ces échecs de coordination sont loin d’être nouveaux. Keynes a noté de façon mémorable:
Un banquier sain, hélas, n’est pas celui qui prévoit et évite le danger, mais celui qui, lorsqu’il est ruiné, est ruiné de manière conventionnelle et orthodoxe avec ses semblables, afin que personne ne puisse vraiment lui en vouloir »(Keynes 1931) .
Quatre-vingt ans plus tard, Chuck Prince, alors PDG de Citibank, a ainsi saisi le problème de l’action collective:
Tant que la musique joue, vous devez vous lever et danser. Nous dansons toujours  »
Comme l’atteste la citation de Prince, ces incitations ont été un moteur clé du comportement à risque à l’approche de la crise. Face à l’intensification de la concurrence, les banques étaient de plus en plus tenues de suivre le rendement des capitaux propres offert par leurs rivales – un cas non pas tant pour suivre les Jones « que pour suivre les Goldmans ». Pour atteindre ces rendements plus élevés, il était individuellement rationnel pour les banques d’augmenter leurs profils de risque de diverses manières (Alessandri et Haldane 2009).
Dans des recherches récentes (Aikman et al.2011), nous développons un modèle simple, s’appuyant sur Rajan (1994) et Morris et Shin (2002), dans lequel la prise de risque est motivée par des préoccupations de réputation dans un monde d’informations imparfaites. Les banquiers se soucient de leurs perspectives d’emploi futures, qui dépendent en partie de leur réputation actuelle telle qu’évaluée par le marché. Mais le marché a des informations incomplètes sur la capacité sous-jacente d’un banquier. Au lieu de cela, la capacité est déduite par le marché à travers les rendements annoncés.
À mesure que les fondamentaux s’améliorent, les banques à forte capacité sont plus susceptibles d’obtenir des rendements élevés que les banques à faible capacité. Ainsi, afficher de faibles rendements dans le boom est particulièrement préjudiciable à la réputation car cela constitue un signal plus clair de faible capacité. Cela incite fortement à une prise de risque excessive pour stimuler les rendements à court terme à mesure que les fondamentaux s’améliorent. Cette dynamique sème les graines d’une variation procyclique de la prise de risque et contribue à la génération d’un cycle de crédit. Les implications à moyen terme d’une prise de risque excessive à court terme sont une cristallisation éventuelle de pertes à grande échelle ainsi qu’une détresse financière généralisée.
Quelles sont les implications empiriques de notre modèle?
Premièrement, les complémentarités stratégiques incitent les banques à adopter des stratégies risquées de manière coordonnée pendant le boom. Ainsi, la dynamique du modèle prévoit que nous devrions observer des cycles d’activité financière à un niveau macroéconomique. Les améliorations initiales de la productivité sont amplifiées par des booms du crédit, suivis de crises de crédit et, potentiellement, de crises.
Deuxièmement, au niveau microéconomique, la coordination des stratégies risquées pendant le boom devrait comprimer la dispersion des bénéfices des banques, les banques à faible capacité se faisant passer pour des banques à forte capacité pendant les bonnes périodes. Mais pendant la crise, lorsque le macro-état tourne mal, la dispersion des bénéfices des banques devrait augmenter, car les types à faible capacité cristallisent les pertes tandis que les types à capacité élevée ne le font pas.
Au niveau macro, nous documentons l’existence d’une forte variation cyclique du crédit réel pour un échantillon de 12 pays développés collecté par Schularick et Taylor (2009). Ces fluctuations cycliques à moyen terme (d’une durée de 8 à 20 ans) sont non seulement statistiquement significatives, mais également fortement associées à l’incidence du stress financier. Le cycle que nous identifions pour le Royaume-Uni est illustré à la figure 1. Non seulement la durée du cycle du crédit réel est différente du cycle économique, mais son amplitude aussi – environ deux fois celle du PIB à moyen terme et environ cinq fois celle du PIB aux fréquences conventionnelles du cycle économique. Les cycles des prix des actifs sont encore plus importants en amplitude.

Il n’y a pas et ne devrait pas y avoir de droit automatique à l’autodétermination, notamment parce qu’un monde de sécession fréquente serait encore plus en désarroi que le monde que nous avons déjà. Pour obtenir une reconnaissance internationale, les entités sécessionnistes doivent répondre à cinq critères clés – et la région du Kurdistan irakien les satisfait tous.
Les retours montrent qu’un pourcentage élevé des quelque huit millions de Kurdes irakiens ont voté lors d’un référendum sur l’indépendance de la région du Kurdistan et d’autres régions du pays avec une importante population kurde. Une proportion encore plus élevée d’électeurs – déclarés supérieurs à 90% – a voté oui. Une grande partie du monde, cependant, est antipathique, et le statut d’État dans le monde d’aujourd’hui dépend de la reconnaissance par d’autres États. Qu’est-ce-qu’on fait maintenant?
Certes, il n’y a pas et ne devrait pas y avoir de droit automatique à l’autodétermination. C’était une chose pour les habitants des colonies dirigés par des gouvernements à des milliers de kilomètres de là et privés de bon nombre de leurs droits d’opter pour l’indépendance au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. C’est tout autre chose qu’une région se sépare d’un pays indépendant existant. Un monde de sécession fréquente serait encore plus dans le désarroi que le monde que nous avons déjà.
La question se pose alors naturellement: dans quelles circonstances faut-il soutenir les dirigeants et les populations qui cherchent à quitter un pays et à établir le leur? Il n’y a pas de normes universellement acceptées, mais permettez-moi d’en suggérer quelques-unes qui devraient être appliquées:

L’analyse des mégadonnées séduit par la promesse de programmes d’expérience client presque automatisés. Il suffit d’adapter le dernier logiciel d’analyse à vos interactions avec vos clients et aux sites de médias sociaux, et vous pouvez suivre et analyser le comportement des clients, ainsi que ce qu’ils pensent de leur expérience avec le produit ou le service de votre entreprise.
En réalité, ce n’est pas si simple. Le dialogue humain entre les clients et les employés reste important lors de nombreux épisodes vécus par les clients avec une entreprise. Bien sûr, les algorithmes peuvent suggérer instantanément des remèdes après une mauvaise interaction ou renforcer la marque de l’entreprise après une excellente. Et certains épisodes fonctionneront mieux grâce aux seuls canaux numériques, comme les simples transactions en ligne. Mais seuls les humains peuvent réparer ou améliorer les processus et politiques sous-jacents qui composent l’expérience client, qu’elle soit numérique ou physique. Seuls les humains peuvent démêler les nuances et répondre avec empathie aux préoccupations d’un client.
Il ne fait aucun doute que l’analyse Big Data représente la prochaine grande vague d’innovation en matière d’expérience client et de plaidoyer. Ces technologies collectives donnent aux entreprises de nouveaux outils puissants pour enrichir le dialogue humain et le rendre plus efficace dans la fidélisation des clients. Alors que les entreprises avaient l’habitude d’analyser de petits échantillons de clients à un moment donné, elles peuvent désormais constamment prendre le pouls de pratiquement toutes les perceptions des clients à tout moment. Au fur et à mesure que les premiers utilisateurs de l’analytique maîtrisent les outils, l’écart entre les leaders de la fidélisation et les retardataires va probablement se creuser sur de nombreux marchés au cours des prochaines années.
Considérez le Big Data comme le dernier d’une longue évolution d’outils et de techniques de mise en œuvre de stratégies de fidélisation qui ont commencé dans les années 1980 avec des programmes de fidélisation de la clientèle parmi les compagnies aériennes pionnières telles qu’American Airlines et les sociétés de cartes de crédit telles qu’American Express. Dans les années 1990, Bain & Company a décrit l’importance de la fidélité dans The Loyalty Effect. Au début des années 2000, Bain avait introduit une mesure clé de la fidélité, le Net Promoter Score®, et a poussé l’attention au-delà de la rétention pour incorporer d’autres avantages de la fidélité dans notre travail pour les clients, y compris un accent accru sur la valeur à vie du client dans la stratégie et l’exécution. , et une segmentation plus intelligente de la clientèle. Au début des années 2010, nous avions travaillé avec des entreprises pour créer et codifier un système de gestion qui utilise en permanence les commentaires des clients pour améliorer l’expérience. La pointe des outils et des techniques centrés sur le client s’est continuellement déplacée vers l’extérieur.
Chris Brahm, partenaire de la pratique Advanced Analytics de Bain, explique comment l’élément humain conserve un rôle essentiel dans une culture centrée sur le client.
Observer, prévoir et prescrire
L’explosion des médias sociaux basés sur le Web dans les années 2010 a intensifié l’intérêt pour les effets de la défense des clients, car elle a ajouté une nouvelle veine riche de dialogues avec les clients à partir desquels apprendre et elle a permis à tous de voir les plaintes concernant l’expérience. Désormais, les entreprises peuvent augmenter les sondages auprès des clients après leurs interactions avec des analyses de Big Data en cours qui ont la capacité de suivre les épisodes des clients, de prédire certains comportements et perceptions des clients et de prescrire comment une entreprise doit s’engager avec ces comportements pour offrir plus de valeur aux clients.
L’analyse observationnelle sert de base à la création d’une meilleure expérience client (voir Figure 1). De nombreux opérateurs de télécommunications mobiles, par exemple, ont utilisé des analyses pour suivre les modèles d’appels interrompus, tandis que les fournisseurs de logiciels en tant que service suivent les performances de leurs applications et l’utilisation de fonctionnalités spécifiques comme indicateurs de base de l’expérience client. Cette instrumentation peut couvrir des modèles d’utilisation affinés et des sentiments exprimés dans les interactions humaines.
L’analyse prédictive va bien au-delà des moteurs de recommandation déployés par des entreprises telles que Netflix. Par exemple, lorsqu’un client subit une série d’interactions négatives (telles que de longs temps d’attente, des articles endommagés ou des pannes de service), l’analyse Big Data peut prédire la probabilité que ce client devienne un détracteur ; le client peut réduire ses achats, cesser de visiter un site Web ou même passer au profit d’un concurrent. Une entreprise peut également effectuer efficacement une analyse des sentiments des appels du centre de contact afin de faire des prédictions sans avoir à sonder directement les clients.
L’analyse prescriptive aide les entreprises à déterminer les étapes les plus efficaces après une ou plusieurs interactions. Par exemple, l’un d’entre nous a récemment volé en classe affaires sur Virgin America pour la première fois en près d’un an. L’avion a été retardé d’une demi-heure sur le tarmac. Dès que le vol a atterri, nous avons reçu un e-mail de Virgin s’excusant pour le retard et offrant un bon de 50 $ pour notre prochain vol Virgin.
Comparez cette prescription intelligente avec la façon dont certaines compagnies aériennes gèrent des problèmes similaires. Ils connaissent les retards – sans parler de leur vieil avion avec des sièges inconfortables et une mauvaise nourriture – mais ils persistent à envoyer des sondages après chaque vol sans boucler la boucle pour résoudre ces problèmes.
C’est absurde. Avec autant de données numériques désormais disponibles via les connexions dans les avions, les voitures, les smartphones, les téléviseurs et autres appareils, la plupart des entreprises devraient savoir en temps réel quand des problèmes surviennent et être en mesure de réagir de manière proactive.
Le contact humain permanent
Malgré la sophistication croissante du Big Data et des algorithmes qui en résultent, les responsables de la fidélisation s’appuient toujours sur l’implication pratique des employés. Les praticiens avancés du Net Promoter System®, par exemple, bouclent les données d’expérience client en temps réel et les nouveaux commentaires des clients aux équipes d’employés. Ces équipes traduisent les commentaires en action en identifiant et en lançant des améliorations de processus qui ont un effet positif et matériel sur les expériences des clients avec l’entreprise.
Les chefs d’équipe et autres membres du personnel bouclent la boucle en rappelant les clients qui ont eu une mauvaise expérience afin de les aider à résoudre leurs problèmes. Ils discutent également avec certains clients qui ont eu une bonne expérience pour en savoir plus sur ce qui les a rendus si positifs. Parler directement aux clients permet à l’équipe de comprendre ce que veulent les vrais individus, plutôt que de spéculer ou de penser en termes de client moyen. Le Big Data ne remplace pas cette capacité à creuser les causes sous-jacentes de ce que les individus perçoivent, mais il peut amplifier la valeur en appliquant les leçons à une très large base de clients.
Le dialogue humain avec les clients est également au cœur d’autres efforts, notamment la conception de nouveaux produits, les tests de prototypes, la vente de solutions complexes et l’assistance au dépannage. Et les technologies numériques peuvent permettre aux employés d’avoir des interactions de bien meilleure qualité et souvent à moindre coût avec les clients dans ces domaines. Dans de nombreuses sociétés de logiciels Web et mobiles, par exemple, les ingénieurs interagissent avec un petit panel de clients via des outils en ligne tels que ceux proposés par Voir et entendre comment les clients interagissent avec un produit en temps réel montre aux ingénieurs ce qu’ils doivent faire mieux ou différemment.
Le Big Data peut alors renforcer et étendre certains des principes fondamentaux autour de la défense des intérêts des clients.
Obtenez les bases de l’expérience à droite. , l’un des principaux détaillants de vins en ligne, a investi dans des algorithmes de recommandation et une expérience numérique pratique pour la sélection et l’expédition, mais il encourage également les clients à discuter avec les sommeliers. Ces experts aident les clients à apprendre et à explorer une sélection plus large, ce qui a augmenté la fidélité des clients et la valeur à vie de l’entreprise.
Plus de données sans action font reculer une entreprise. Les données ne seront utiles que si vous les associez aux boucles de rétroaction des clients qui conduisent directement à des améliorations de l’expérience pertinente (voir Figure 2). Pensez aux applications logicielles qui demandent à des millions d’utilisateurs de signaler les pannes sans jamais fermer la boucle avec ces clients ou réparer l’application. Les éditeurs de logiciels nagent dans les données d’expérience mais n’utilisent pas les données pour apporter les améliorations pertinentes.
Les données elles-mêmes ne créent pas une culture centrée sur le client. De nombreuses entreprises ont intensément instrumenté leur expérience sans vraiment intégrer le point de vue du client. L’industrie des logiciels d’entreprise a un Net Promoter Score moyen de moins 3 de ses clients et des scores encore plus bas parmi les utilisateurs finaux. L’éthique consistant à offrir une excellente expérience à l’utilisateur final n’a pas pénétré cette industrie malgré les tonnes de données qu’elle collecte.
Les entreprises les plus efficaces utilisent l’analyse Big Data pour augmenter leurs capacités à servir, personnaliser et améliorer l’expérience de leurs clients. Ils comptent toujours sur les humains pour leur créativité, en faisant des compromis et en s’engageant avec les clients là où cela compte, c’est-à-dire dans tous les domaines où le jugement humain et l’empathie entrent en jeu.

Au milieu des attaques en cours du président américain Donald Trump, la bataille pour l’avenir du multilatéralisme a commencé. Les demandes précédentes de réformes pragmatiques se sont transformées en pressions pour la transformation en gros – voire la destruction totale – du cadre mondial des institutions multilatérales. Trump semble préférer un système »dans lequel les accords bilatéraux remplacent l’ordre multilatéral fondé sur des règles. Comme les États-Unis sont encore l’économie la plus avancée au monde (et l’une des plus importantes en termes de prix du marché) dans le monde, il pense que l’Amérique peut obtenir la meilleure offre »en négociant seul, non lié par les règles internationales – une vision qui s’étend aux militaires. affaires.
Bien que le multilatéralisme ait fait des progrès substantiels depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, une réforme continue est nécessaire, en raison des changements dans la structure de l’économie mondiale. À la fin des années 1990, les économies de marché émergentes avaient augmenté en taille et en parts de marché, dépassant le Quad ”(États-Unis, Canada, Union européenne et Japon), qui avait dominé l’Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce et le successeur du GATT, l’Organisation mondiale du commerce. Un changement similaire du poids économique »a affecté le Fonds monétaire international et la Banque mondiale. Au cœur de ce changement se trouvait la croissance spectaculaire de la Chine.
Dans le cas de l’OMC, le grand nombre de pays en développement qui avaient adhéré rendaient également nécessaire un ajustement. L’incapacité de conclure le Cycle de négociations de Doha, après 14 ans de pourparlers, était un symptôme du problème. Dans les années 2010, un système est apparu dans lequel les négociations commerciales méga-régionales – surtout, celles du Partenariat transpacifique et du Partenariat transatlantique de commerce et d’investissement, et d’autres négociations minilatérales »se déroulaient en dehors du cadre de l’OMC.
Les attaques de Trump, après l’échec du Cycle de Doha, pourraient conduire à la fin d’une OMC fonctionnelle. Mais le débat sur le sort de l’OMC fait partie d’un débat plus large sur le multilatéralisme, qui comprend les Nations Unies, le G-20 et le FMI. Au risque de trop simplifier, trois systèmes alternatifs »semblent possibles.
La première alternative est un système dominé par des accords bilatéraux, dans lesquels les règles internationales et le droit international sont absents. Cela s’appliquerait non seulement au commerce, mais aussi aux nombreuses questions de réglementation derrière les frontières qui font désormais partie des négociations commerciales. Cela minimiserait également les rôles du FMI et du Conseil de stabilité financière et mettrait fin à l’effort multilatéral mené par le G20 pour empêcher une course vers le bas des stratégies d’optimisation fiscale des sociétés. Dans sa forme extrême, cette vision devient celle où règne la loi de la jungle ».
La deuxième alternative est le système actuel, dans lequel les pays utilisent le multilatéralisme mondial pour appliquer des règles communes. Ce système comprend de nombreuses organisations régionales; au sommet du système, cependant, se trouvent des institutions multilatérales mondiales telles que le FMI, la Banque mondiale et l’OMC, dans le but de formuler des règles et des normes mondiales.

Enfin, on peut envisager un système dans lequel la tentative d’établir des règles mondiales est abandonnée, mais les groupements de pays régionaux ou partageant les mêmes idées formulent leurs propres ensembles de règles. Ce type de système permettrait de tenir compte des différences de préférences des pays. En théorie, il devrait être facile de concevoir deux systèmes de réglementation différents qui reflètent, par exemple, les différentes priorités que les États-Unis et l’UE attribuent à la vie privée. Dans la pratique, cependant, la mise en œuvre de deux systèmes différents serait compliquée, étant donné l’interaction profonde entre les États-Unis et l’UE, et s’est révélée difficile dans le cas du règlement général de l’UE sur la protection des données.
Le premier système rejette tous les efforts visant à fournir des biens publics mondiaux et à gérer les retombées, y compris celles qui se sont produites au cours des dernières décennies. Les pays deviendraient des acteurs dans un jeu de représailles va-et-vient qui crée des pertes, même pour les plus forts, ce qui entraînerait également probablement un conflit militaire. C’est exactement ce que les chefs des puissances victorieuses après la Seconde Guerre mondiale ont tenté d’éviter.
Mais le rejet de la loi de la jungle »ne signifie pas que tout fonctionne bien sous les institutions et les règles existantes. Il existe une demande claire d’une certaine différenciation des règles et des normes pour tenir compte des diverses préférences.
Cela signifie-t-il que nous devrions adopter le troisième système, un multilatéralisme fragmenté, avec peu de place pour les institutions mondiales?
Une fois que l’on a réfléchi au degré d’interdépendance, non seulement des économies du monde, mais des sociétés du monde, il devient clair qu’un système fortement fragmenté serait incapable de fournir les biens et avantages publics mondiaux recherchés. Il y a certainement de la place pour des groupements régionaux ou pour des pays aux vues similaires de s’organiser. Nos institutions mondiales ne respectent souvent pas le principe de subsidiarité.
Cela dit, le besoin de règles mondiales, comme celles concernant le climat, augmentera avec les nouvelles technologies. Nous sommes au début d’une révolution cognitive qui ne peut que renforcer les défis mondiaux. La cybersécurité nécessite une action mondiale. Un domaine auquel nous commençons à peine à penser, le génie génétique, nécessitera des règles et des contraintes mondiales. Dans le domaine militaire, nous avons le traité de non-prolifération nucléaire; nous aurons bientôt besoin d’un traité visant à limiter l’utilisation de robots soldats déplacés par l’intelligence artificielle. En fait, plus généralement, l’utilisation de l’intelligence artificielle nécessitera également ce que l’on pourrait appeler une nouvelle éthique mondiale.
La coopération entre des pays aux vues similaires ou proches géographiquement devrait certainement être encouragée. Mais cela ne remplace pas les règles et normes mondiales nécessaires pour faire face aux défis actuels et émergents du monde.

Imaginez un groupe de volontaires, leurs poitrines équipées de capteurs biophysiques, se préparant pour un objectif dans un immeuble de bureaux militaire équipé d’appareils photo numériques et de microphones pour capturer tout ce qu’ils font réellement. «Nous voulons mettre en place un laboratoire vivant dans lequel nous pouvons vraiment percevoir les individus de manière omniprésente, en permanence, pendant de longues périodes de votre temps. L’objectif est de faire de notre mieux pour quantifier la personne, l’environnement et comment l’individu agit dans l’environnement », m’a dit l’année dernière Justin Brooks, scientifique au Army Research Lab, ou ARL. La pression environnementale nécessite également une génération suivante de dispositifs portables pour aider les avions de combat de demain à comprendre leurs pilotes. Les avions de combat mma contemporains exposent le corps humain à des causes physiques qui ne sont pourtant pas entièrement comprises. En 2010, plusieurs pilotes d’avions F-22 ont noté des épisodes en vol de malentendus, d’essoufflement et de modifications de la couleur de la peau, tous signes et symptômes d’hypoxie ou de réduction d’O2 dans la circulation sanguine. La raison principale était la vitesse. « Je dessine un G dans l’avion, le sang a tendance à s’accumuler dans quelques-unes de ces zones centrées du corps, comme les bras, les cuisses et les jambes », a déclaré Lloyd Tripp, responsable de programme logiciel pour la physiologie et la toxicologie de l’aérospatiale à la 711e aile de performance des êtres humains du laboratoire d’étude de la pression atmosphérique. Deux ans plus tard, tour en avion de chasse l’Air Pressure a commencé à fixer des capteurs dans les casques des pilotes de F-22 pour lire le degré d’oxygène dans le sang de leur artère temporale. À peu près à la même époque, l’armée russe constatait de la confusion et des changements de couleur de peau parmi les pilotes d’avions qui attiraient des causes G élevées, a déclaré Tripp. Manquant des mêmes technologies de capteurs, les commandants européens ont commencé à donner aux pilotes d’avion des transfusions sanguines avant leurs vols aériens. Cela n’a pas fonctionné. Les pilotes d’avion européens volant à des vitesses supersoniques ont connu l’hypoxie à de meilleurs prix. « Ils ne l’ont pas admis pendant plusieurs années », a-t-il déclaré. Des diagnostics corrects ont permis à l’US Air Force de lire le problème et d’améliorer les performances globales. Au-delà des casques, les experts de l’Air Force travaillent sur ce qu’ils contactent un programme complet de surveillance cognitive. Cela signifie explorer quelles technologies d’indicateurs fonctionnent efficacement à quelles fins, et quels signaux peuvent être détectés sans interférer ou déranger l’aviateur – c’est-à-dire, après tout, censé être un objectif de combat. Selon tout ce que vous essayez de déterminer, ont-ils découvert, vous n’aurez peut-être plus besoin d’un véritable capteur physique sur le corps. Vous pouvez désormais collecter des informations de santé internes extrêmement intimes et importantes avec des caméras. Prenez l’oxygénation cérébrale, la quantité d’oxygène dans les tissus de portions spécifiques de l’esprit d’un pilote. Vous pouvez déterminer ce signal biophysique clé en projetant un éclairage infrarouge sur le front, car le sang avant la tête est à peu près aussi oxygéné que le tissu cérébral derrière la paroi de la tête. « Si je fais briller cet éclairage infrarouge à travers la peau, je peux voir la quantité d’O2 dans le sang dans ce tissu. Au fur et à mesure que j’améliore la pression G, je diminue la quantité d’oxygène que j’ai ici, laquelle réduction de l’o2 est immédiatement corrélée et revient à une réduction de la fonction cognitive », a déclaré David Christensen, superviseur de profil avec la 711e aile de performance globale des êtres humains. Un autre projet d’étude a mis en place un simple objectif d’appareil photo numérique pour ordinateur portable pour détecter si l’hémoglobine d’une personne est riche en oxygène, ce qui rend le sang un peu plus rouge, ou désoxygéné, c’est-à-dire légèrement plus bleu. Essentiellement, cela vous permet de lire la fréquence cardiaque d’une personne à partir d’une plage. Même votre respiration en dit long sur votre état physique. « Le rapport entre l’oxygène et le dioxyde de carbone peut changer lorsque je suis de plus en plus épuisé. C’est important car, comme je suis épuisé, il me faut environ vingt-quatre heures pour récupérer complètement à 100% », a déclaré Christensen. « Cette fatigue est essentielle simplement parce que mes muscles ne peuvent pas forcer pour repousser la circulation sanguine vers ma tête, donc la probabilité que je perde conscience augmente considérablement. »

Lorsque nous avons introduit la notion de micro-batailles, nous avons identifié deux équipes. La première est l’équipe Win-Scale. Elle est en charge d’animer des micro-batailles au quotidien. La seconde est l’équipe de direction (Amplifier) ​​Il s’agit de l’équipe de direction. Il est chargé de revoir régulièrement (toutes les trois à quatre semaines) l’avancement des équipes de micro-batailles et de gérer le portefeuille de micro-batailles. Nous avons également introduit cinq rôles spécifiques de l’équipe Amplify (voir Figure 1). Nous avons noté qu’à travers ces cinq rôles, l’équipe Amplify devrait servir de modèle pour ce que cela signifie d’être un insurgé à grande échelle. Le but de ce blog est d’entrer plus en détail sur les compétences requises pour jouer ces rôles.
Attaquons-nous d’abord au modèle de rôle. En tant que cadre supérieur de l’équipe Amplify, votre travail consiste à modéliser les comportements d’un insurgé à grande échelle. Cela demande deux choses : que vous permettiez aux équipes de micro-battle individuelles d’agir comme des fondateurs, et que vous apportiez à ces fondateurs le meilleur de l’écosystème de votre entreprise, sans laisser le reste de l’entreprise les ralentir. En termes simples, votre travail consiste à amplifier » les résultats des équipes de micro-battle. Dans un premier temps, ne faites pas le contraire d’amplifier – ne réduisez pas, ne ralentissez pas, ne diminuez pas ou n’arrêtez pas leurs efforts. Dans un deuxième temps, soyez conscient de ce que vous communiquez lors des séances de révision. Vous devez démontrer que vous êtes là pour augmenter l’impact de l’équipe. C’est ta voix.
Soyons plus précis sur le type de modèle de rôle qui aide vraiment. La question de l’examen est la suivante : comment un groupe de hauts dirigeants en exercice aide-t-il un chef de micro-bataille à s’en sortir et à gagner la bataille sans trop d’interférences ou de doutes ? » Pour bien faire les choses, il faut trois ensembles de compétences : écouter, donner et coacher, et célébrer.
Ce n’est pas si compliqué, alors nous allons le résoudre rapidement.
Écoutez (ou, moins poliment, écartez-vous)
Il est vraiment difficile d’identifier le point de défaillance le plus important dans une initiative stratégique et de développer un prototype de solution à tester avec des clients cibles. Vous pourriez être extrêmement bon dans ce domaine vous-même, ou vous pourriez être terrible. Mais c’est le défi de l’équipe Amplify de développer des hypothèses sur le point de défaillance et le meilleur prototype pour chaque bataille. Ensuite, le chef de micro-bataille vous reviendra après chaque cycle de quatre semaines avec une hypothèse évoluée basée sur des tests de marché, des recherches et un apprentissage plus approfondi. Vous avez permis aux équipes de micro-bataille de devenir des experts. Maintenant, votre travail consiste à :
Soyez dans l’instant. Écoutez chaque équipe. Posez des questions intelligentes pour mieux comprendre ce qu’ils ont appris.
Comprendre les faits. Sondez sur les commentaires des clients. Concentrez-vous sur les performances du prototype par rapport aux faits », vous avez tous convenu qu’elle mesurerait le mieux le succès. Encouragez l’équipe à annoncer les mauvaises nouvelles qui mèneront au prochain pivot. Découragez la tournure positive qu’ils seront tentés de vous donner.
Rassemblez ce dont vous avez besoin pour la reconnaissance de formes ultérieure. Nous avons une série de questions que vous voudrez poser aux équipes lors de vos sessions d’apprentissage. Les plus importants sont :
Ressources. De qui avez-vous besoin en termes de talent ? Y a-t-il plusieurs demandes sur le temps de chaque personne ? Il y en aura, car comme nous le discuterons plus tard, tout le monde veut Brent. »
Horaire. Quand aurez-vous terminé le prototypage et prêt à passer aux tests de transférabilité et de répétabilité ? Quand serez-vous prêt pour le déploiement ? Les réponses à ces questions vous aideront à gérer le portefeuille.
Sortir. Quel est votre modèle de déploiement préféré ?
Donner et coacher (ou, moins poliment, faire ce qu’ils demandent)
Le message principal ici est de faire en sorte que cela en vaille la peine pour rencontrer l’équipe Amplify. Votre travail consiste à :
Répondez à leurs demandes spécifiques avec des réponses spécifiques. Aidez à réduire les problèmes de l’équipe de micro-bataille afin que vous sachiez que vous pouvez fournir ce dont elle a besoin. Mettre en place ce que nous appelons un centre d’apprentissage » est utile ici. Si l’équipe de micro-battle demande de l’aide sur un problème de tarification, résistez à l’envie de parler des gros problèmes liés aux décisions de tarification dans l’ensemble de l’organisation. Travaillez simplement en équipe pour résoudre le problème spécifique, mais suivez sur un tableau à feuilles comment vous l’avez résolu. En apprenant, vous pouvez revenir aux modèles.
Donnez des conseils s’ils demandent des conseils. Décider du prochain pivot du prototype de micro-bataille est difficile. L’équipe peut avoir une hypothèse forte, mais aussi être à la recherche de commentaires. Si vous pouvez aider, aidez. Mais si l’équipe ne demande pas d’aide, ne donnez pas beaucoup d’opinions sur les solutions alternatives.
Parlez d’une seule voix. Si vous êtes le sponsor d’une micro-bataille en particulier, il est important que vous soyez du même côté de la table que l’équipe de micro-bataille, pas dans l’opposition. Nous » signifie vous et le chef de micro-bataille, pas nous le comité exécutif. » C’est que nous sommes tous dans le même bateau », nous ne sommes pas ici pour approuver ce que vous faites.
Soyez silencieux à moins que vous ne soyez dans une position unique pour aider. Dans notre article de blog sur les compétences gagnantes, nous parlons de la nécessité pour les chefs d’équipe de micro-bataille de concentrer le groupe sur un travail en profondeur » et d’éviter les distractions du bruit organisationnel. Ne fais pas partie de ce bruit. De courtes réunions valent mieux que de longues réunions. Moins de voix valent mieux que la contribution de tous les membres du comité exécutif. Vous n’êtes pas payé au mot.
Célébrez (ou, moins poliment, applaudissez un peu quand tout le reste échoue)
Combattez chaque micro-bataille comme un microcosme de l’entreprise que vous voulez devenir. Vous essayez de créer des équipes d’insurgés et de faire en sorte que ces équipes influencent tout le monde autour d’eux. Vous devriez travailler dur pour trouver des exemples (à la fois positifs et négatifs) de cela en action. Votre travail consiste à :
Célébrez avec l’équipe. Chaque cycle de quatre semaines est une chance d’apprendre. Très probablement, l’équipe de micro-battle n’a pas réussi à clouer le prototype dans un tour donné, mais elle a beaucoup appris. Célébrez l’échec.
Choisissez des modèles de rôle au sein de l’équipe. Demandez au chef d’équipe quels membres de l’équipe se débrouillent incroyablement bien et méritent des remerciements. Puis remerciez-les.
Trouvez des héros en dehors de l’équipe. Demandez au chef d’équipe qui en dehors de l’équipe a fait des choses extraordinaires pour faciliter la vie des membres de l’équipe. Ensuite, remerciez ces personnes aussi.
La principale chose qui va mal n’est pas que vous ne puissiez pas modéliser les comportements d’un insurgé à grande échelle, mais que vous ne parvenez pas à vous débarrasser de tous vos anciens comportements en place, surtout lorsque vous baissez votre garde. Reconnaissez que le plus grand risque lors d’une réunion d’examen de micro-batailles est que vous ferez partie du problème. Alors, en cas de doute, restez à l’écart.