Les rumeurs du soir

Investir dans la petite enfance

Investir dans la petite enfance est un investissement pour l’avenir de tous. Cette idée repose sur l’hypothèse que les premières années de la vie sont cruciales pour le développement de l’enfant et que les investissements dans cette période ont un impact positif sur la santé, l’apprentissage et le développement social et émotionnel tout au long de la vie.

Lorsque les enfants sont exposés à des environnements riches en stimulations, ils sont plus susceptibles de développer des capacités cognitives plus avancées. De plus, des recherches ont montré que les enfants qui ont des expériences positives dans les premières années de leur vie sont plus enclins à être scolarisés et à réussir leur parcours scolaire. Ainsi, des investissements dans la petite enfance sont des investissements à long terme dans l’éducation et la formation des adultes de demain.

Ces investissements dans la petite enfance ont également des avantages économiques à long terme. En investissant dans la petite enfance, nous réduisons les coûts sociaux et économiques qui peuvent découler de la négligence ou de l’insuffisance des investissements dans ce domaine. Des études ont montré que les programmes de qualité pour la petite enfance peuvent réduire les coûts sociaux en réduisant les taux de criminalité, de chômage, d’assistance sociale et de maladies chroniques.

De plus, les investissements dans la petite enfance peuvent également stimuler la croissance économique en créant des emplois dans les secteurs de l’éducation et de la garde d’enfants. Les parents peuvent également être plus productifs au travail s’ils ont accès à des services de qualité pour la petite enfance, ce qui peut à son tour stimuler la croissance économique.

Enfin, investir dans la petite enfance est un investissement pour l’égalité des chances. Les enfants issus de milieux socio-économiques défavorisés sont souvent défavorisés par rapport à leurs pairs plus riches en termes d’accès à des environnements stimulants. En investissant dans la petite enfance, nous pouvons réduire l’écart entre les enfants de milieux défavorisés et leurs pairs plus riches, en garantissant à tous les enfants un accès à des programmes de qualité pour la petite enfance.

En conclusion, investir dans la petite enfance est un investissement dans l’avenir de la société dans son ensemble. Les avantages économiques et sociaux à long terme en font un choix évident pour les gouvernements et les investisseurs. Nous devons continuer à investir dans la petite enfance pour garantir un avenir meilleur et plus équitable pour tous.

Avant même l’apparition du nouveau coronavirus, de nombreuses familles américaines accusaient un retard sur les prêts étudiants, les prêts automobiles, les cartes de crédit et d’autres paiements. Les frais généraux de la dette des États-Unis fixaient leur main-d’œuvre et leur industrie hors des marchés mondiaux. Une crise de la dette a finalement été inévitable, mais covid-19 l’a rendue immédiate.
La distanciation sociale massive, avec ses pertes d’emplois, les plongées boursières et les énormes renflouements des entreprises, augmente la menace d’une dépression. Mais cela ne doit pas nécessairement être ainsi. L’histoire nous offre une autre alternative dans de telles situations: un jubilé de dettes. Cette étape de nettoyage de l’ardoise et de rétablissement de l’équilibre reconnaît la vérité fondamentale que lorsque les dettes deviennent trop importantes pour être payées sans réduire les débiteurs à la pauvreté, le moyen de maintenir la société et de rétablir l’équilibre consiste simplement à annuler les mauvaises dettes.
Le mot Jubilé «vient du mot hébreu pour trompette» – yobel. Dans la loi mosaïque, elle était soufflée tous les 50 ans pour signaler l’Année du Seigneur, au cours de laquelle les dettes personnelles devaient être annulées. L’alternative, a averti le prophète Isaïe, était que les petits exploitants confisquent leurs terres aux créanciers: malheur à vous qui ajoutez maison à maison et joignez-vous de champ en champ jusqu’à ce qu’il ne reste plus d’espace et que vous viviez seul dans la terre. Lorsque Jésus a prononcé son premier sermon, l’Évangile de Luc le décrit comme déroulant le rouleau d’Isaïe et annonçant qu’il était venu proclamer l’année du Seigneur, l’année du jubilé.
Jusqu’à récemment, les historiens doutaient qu’un jubilé de dettes aurait été possible dans la pratique, ou que de telles proclamations auraient pu être appliquées. Mais les assyriologues ont découvert que depuis le début de l’histoire enregistrée au Proche-Orient, il était normal que de nouveaux dirigeants proclament une amnistie pour dette au moment de leur accession au trône. Au lieu de sonner de la trompette, le souverain a levé le flambeau sacré »pour signaler l’amnistie.
Il est maintenant entendu que ces dirigeants n’étaient pas utopiques ou idéalistes pour pardonner les dettes. L’alternative aurait été que les débiteurs tombent en servitude. Les royaumes auraient perdu leur main-d’oeuvre, car beaucoup seraient en train de rembourser des dettes à leurs créanciers. De nombreux débiteurs se seraient enfuis (tout comme les Grecs ont émigré en masse après leur récente crise de la dette), et les communautés auraient été enclines à attaquer de l’extérieur.
Les parallèles avec le moment actuel sont notables. L’économie américaine s’est fortement polarisée depuis le krach de 2008. Pour beaucoup trop de gens, leurs dettes laissent peu de revenus disponibles pour les dépenses de consommation ou les dépenses d’intérêt national. Dans une économie en crise, toute demande de remboursement de dettes massivement nouvelles à une classe financière qui a déjà absorbé la majeure partie de la richesse acquise depuis 2008 ne fera que diviser davantage notre société.
Cela s’est déjà produit dans l’histoire récente – après la Première Guerre mondiale, le fardeau des dettes de guerre et des réparations a mis l’Allemagne en faillite, contribuant à l’effondrement financier mondial de 1929-1931. La majeure partie de l’Allemagne était insolvable et sa politique se polarisait entre les nazis et les communistes. Nous savons tous comment cela s’est terminé
Le krach bancaire américain de 2008 a offert une excellente occasion d’écrire les prêts hypothécaires indésirables souvent frauduleux qui pesaient sur de nombreuses familles à faible revenu, en particulier les minorités. Mais cela n’a pas été fait et des millions de familles américaines ont été expulsées. Le moyen de rétablir la normalité aujourd’hui est une dépréciation de la dette. Les dettes ayant les arriérés les plus profonds et les plus susceptibles de faire défaut sont les dettes des étudiants, les dettes médicales, les dettes générales des consommateurs et les dettes purement spéculatives. Ils bloquent les dépenses en biens et services, réduisant la véritable économie. Une dépréciation serait pragmatique, et pas seulement une sympathie morale pour les moins riches.
En fait, cela pourrait créer ce que les Allemands ont appelé un miracle économique »- leur propre jubilé de la dette moderne en 1948, la réforme monétaire administrée par les puissances alliées. Lorsque le Deutsche Mark a été introduit, remplaçant le Reichsmark, 90% de la dette publique et privée ont été annulés. L’Allemagne a émergé comme un pays presque sans dette, avec de faibles coûts de production qui ont relancé son économie moderne.
Les critiques mettent en garde contre l’effondrement d’un créancier et des coûts ruineux pour le gouvernement. Mais si le gouvernement américain peut financer 4,5 billions de dollars en assouplissement quantitatif, il peut absorber le coût de la renonciation à la dette étudiante et autre. Et pour les prêteurs privés, seuls les créances douteuses doivent être annulées. Une grande partie de ce qui serait radié serait des charges à payer, des frais de retard et des pénalités sur les prêts qui ont mal tourné. Il subventionne en fait les mauvais prêts pour les laisser en place.
Dans le passé, le secteur financier politiquement puissant a bloqué une dépréciation. Jusqu’à présent, l’éthique de base de la plupart d’entre nous est que les dettes doivent être remboursées. Mais il est temps de reconnaître que la plupart des dettes ne peuvent désormais pas être payées – sans faute réelle des débiteurs face à la catastrophe économique actuelle.
L’épidémie de coronavirus est un exercice d’expansion de l’esprit, rendant des solutions jusqu’ici impensables envisageables. Les dettes non remboursables ne le seront pas. Un jubilé de dettes peut être la meilleure solution.

Les booms du crédit sèment les germes des craquements de crédit ultérieurs. Cette colonne fait valoir que ceux-ci ont leur source dans les externalités interbancaires. Pour internaliser ces retombées transversales, la politique devrait s’appliquer à l’ensemble du système ». Il ajoute que c’est l’essence même de la politique macroprudentielle qui, pour la première fois, est sur le point d’être entreprise à l’échelle internationale.
Le crédit est au cœur des crises. Les booms du crédit sèment les germes des craquements de crédit ultérieurs. Il s’agit d’une leçon clé des krachs financiers, des manies et des paniques du passé (voir par exemple Minsky 1986, Kindleberger 1978 et Reinhart et Rogoff 2009). Ce fut une leçon douloureusement ré-enseignée aux décideurs politiques lors de la dernière crise financière.
En réponse, il y a eu de nombreux appels à des mesures correctives. L’évaluation du bien-fondé de ces propositions nécessite une compréhension conceptuelle des causes du cycle de crédit et une quantification empirique de son comportement dynamique. Quel est le frottement sous-jacent qui génère des booms et des bustes de crédit? Les cycles de crédit sont-ils distincts des cycles de l’économie réelle? Et comment ont-ils évolué au fil du temps et d’un pays à l’autre? Les réponses à ces questions devraient aider à encadrer les choix de politique publique pour freiner le cycle du crédit.
Une source de friction sur le marché du crédit provient des échecs de coordination entre les prêteurs (voir par exemple Gorton et He 2008). Dans ces modèles, les banques sont hétérogènes et leur comportement stratégique. Les actions individuellement rationnelles des prêteurs hétérogènes peuvent générer collectivement une offre de crédit sous-optimale à la fois dans la phase ascendante (boom du crédit) et dans la phase descendante (crise du crédit). Il s’agit d’un problème d’action collective ou de coordination entre les banques.
Sur les marchés du crédit, ces échecs de coordination sont loin d’être nouveaux. Keynes a noté de façon mémorable:
Un banquier sain, hélas, n’est pas celui qui prévoit et évite le danger, mais celui qui, lorsqu’il est ruiné, est ruiné de manière conventionnelle et orthodoxe avec ses semblables, afin que personne ne puisse vraiment lui en vouloir »(Keynes 1931) .
Quatre-vingt ans plus tard, Chuck Prince, alors PDG de Citibank, a ainsi saisi le problème de l’action collective:
Tant que la musique joue, vous devez vous lever et danser. Nous dansons toujours  »
Comme l’atteste la citation de Prince, ces incitations ont été un moteur clé du comportement à risque à l’approche de la crise. Face à l’intensification de la concurrence, les banques étaient de plus en plus tenues de suivre le rendement des capitaux propres offert par leurs rivales – un cas non pas tant pour suivre les Jones « que pour suivre les Goldmans ». Pour atteindre ces rendements plus élevés, il était individuellement rationnel pour les banques d’augmenter leurs profils de risque de diverses manières (Alessandri et Haldane 2009).
Dans des recherches récentes (Aikman et al.2011), nous développons un modèle simple, s’appuyant sur Rajan (1994) et Morris et Shin (2002), dans lequel la prise de risque est motivée par des préoccupations de réputation dans un monde d’informations imparfaites. Les banquiers se soucient de leurs perspectives d’emploi futures, qui dépendent en partie de leur réputation actuelle telle qu’évaluée par le marché. Mais le marché a des informations incomplètes sur la capacité sous-jacente d’un banquier. Au lieu de cela, la capacité est déduite par le marché à travers les rendements annoncés.
À mesure que les fondamentaux s’améliorent, les banques à forte capacité sont plus susceptibles d’obtenir des rendements élevés que les banques à faible capacité. Ainsi, afficher de faibles rendements dans le boom est particulièrement préjudiciable à la réputation car cela constitue un signal plus clair de faible capacité. Cela incite fortement à une prise de risque excessive pour stimuler les rendements à court terme à mesure que les fondamentaux s’améliorent. Cette dynamique sème les graines d’une variation procyclique de la prise de risque et contribue à la génération d’un cycle de crédit. Les implications à moyen terme d’une prise de risque excessive à court terme sont une cristallisation éventuelle de pertes à grande échelle ainsi qu’une détresse financière généralisée.
Quelles sont les implications empiriques de notre modèle?
Premièrement, les complémentarités stratégiques incitent les banques à adopter des stratégies risquées de manière coordonnée pendant le boom. Ainsi, la dynamique du modèle prévoit que nous devrions observer des cycles d’activité financière à un niveau macroéconomique. Les améliorations initiales de la productivité sont amplifiées par des booms du crédit, suivis de crises de crédit et, potentiellement, de crises.
Deuxièmement, au niveau microéconomique, la coordination des stratégies risquées pendant le boom devrait comprimer la dispersion des bénéfices des banques, les banques à faible capacité se faisant passer pour des banques à forte capacité pendant les bonnes périodes. Mais pendant la crise, lorsque le macro-état tourne mal, la dispersion des bénéfices des banques devrait augmenter, car les types à faible capacité cristallisent les pertes tandis que les types à capacité élevée ne le font pas.
Au niveau macro, nous documentons l’existence d’une forte variation cyclique du crédit réel pour un échantillon de 12 pays développés collecté par Schularick et Taylor (2009). Ces fluctuations cycliques à moyen terme (d’une durée de 8 à 20 ans) sont non seulement statistiquement significatives, mais également fortement associées à l’incidence du stress financier. Le cycle que nous identifions pour le Royaume-Uni est illustré à la figure 1. Non seulement la durée du cycle du crédit réel est différente du cycle économique, mais son amplitude aussi – environ deux fois celle du PIB à moyen terme et environ cinq fois celle du PIB aux fréquences conventionnelles du cycle économique. Les cycles des prix des actifs sont encore plus importants en amplitude.

Il n’y a pas et ne devrait pas y avoir de droit automatique à l’autodétermination, notamment parce qu’un monde de sécession fréquente serait encore plus en désarroi que le monde que nous avons déjà. Pour obtenir une reconnaissance internationale, les entités sécessionnistes doivent répondre à cinq critères clés – et la région du Kurdistan irakien les satisfait tous.
Les retours montrent qu’un pourcentage élevé des quelque huit millions de Kurdes irakiens ont voté lors d’un référendum sur l’indépendance de la région du Kurdistan et d’autres régions du pays avec une importante population kurde. Une proportion encore plus élevée d’électeurs – déclarés supérieurs à 90% – a voté oui. Une grande partie du monde, cependant, est antipathique, et le statut d’État dans le monde d’aujourd’hui dépend de la reconnaissance par d’autres États. Qu’est-ce-qu’on fait maintenant?
Certes, il n’y a pas et ne devrait pas y avoir de droit automatique à l’autodétermination. C’était une chose pour les habitants des colonies dirigés par des gouvernements à des milliers de kilomètres de là et privés de bon nombre de leurs droits d’opter pour l’indépendance au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. C’est tout autre chose qu’une région se sépare d’un pays indépendant existant. Un monde de sécession fréquente serait encore plus dans le désarroi que le monde que nous avons déjà.
La question se pose alors naturellement: dans quelles circonstances faut-il soutenir les dirigeants et les populations qui cherchent à quitter un pays et à établir le leur? Il n’y a pas de normes universellement acceptées, mais permettez-moi d’en suggérer quelques-unes qui devraient être appliquées:

L’analyse des mégadonnées séduit par la promesse de programmes d’expérience client presque automatisés. Il suffit d’adapter le dernier logiciel d’analyse à vos interactions avec vos clients et aux sites de médias sociaux, et vous pouvez suivre et analyser le comportement des clients, ainsi que ce qu’ils pensent de leur expérience avec le produit ou le service de votre entreprise.
En réalité, ce n’est pas si simple. Le dialogue humain entre les clients et les employés reste important lors de nombreux épisodes vécus par les clients avec une entreprise. Bien sûr, les algorithmes peuvent suggérer instantanément des remèdes après une mauvaise interaction ou renforcer la marque de l’entreprise après une excellente. Et certains épisodes fonctionneront mieux grâce aux seuls canaux numériques, comme les simples transactions en ligne. Mais seuls les humains peuvent réparer ou améliorer les processus et politiques sous-jacents qui composent l’expérience client, qu’elle soit numérique ou physique. Seuls les humains peuvent démêler les nuances et répondre avec empathie aux préoccupations d’un client.
Il ne fait aucun doute que l’analyse Big Data représente la prochaine grande vague d’innovation en matière d’expérience client et de plaidoyer. Ces technologies collectives donnent aux entreprises de nouveaux outils puissants pour enrichir le dialogue humain et le rendre plus efficace dans la fidélisation des clients. Alors que les entreprises avaient l’habitude d’analyser de petits échantillons de clients à un moment donné, elles peuvent désormais constamment prendre le pouls de pratiquement toutes les perceptions des clients à tout moment. Au fur et à mesure que les premiers utilisateurs de l’analytique maîtrisent les outils, l’écart entre les leaders de la fidélisation et les retardataires va probablement se creuser sur de nombreux marchés au cours des prochaines années.
Considérez le Big Data comme le dernier d’une longue évolution d’outils et de techniques de mise en œuvre de stratégies de fidélisation qui ont commencé dans les années 1980 avec des programmes de fidélisation de la clientèle parmi les compagnies aériennes pionnières telles qu’American Airlines et les sociétés de cartes de crédit telles qu’American Express. Dans les années 1990, Bain & Company a décrit l’importance de la fidélité dans The Loyalty Effect. Au début des années 2000, Bain avait introduit une mesure clé de la fidélité, le Net Promoter Score®, et a poussé l’attention au-delà de la rétention pour incorporer d’autres avantages de la fidélité dans notre travail pour les clients, y compris un accent accru sur la valeur à vie du client dans la stratégie et l’exécution. , et une segmentation plus intelligente de la clientèle. Au début des années 2010, nous avions travaillé avec des entreprises pour créer et codifier un système de gestion qui utilise en permanence les commentaires des clients pour améliorer l’expérience. La pointe des outils et des techniques centrés sur le client s’est continuellement déplacée vers l’extérieur.
Chris Brahm, partenaire de la pratique Advanced Analytics de Bain, explique comment l’élément humain conserve un rôle essentiel dans une culture centrée sur le client.
Observer, prévoir et prescrire
L’explosion des médias sociaux basés sur le Web dans les années 2010 a intensifié l’intérêt pour les effets de la défense des clients, car elle a ajouté une nouvelle veine riche de dialogues avec les clients à partir desquels apprendre et elle a permis à tous de voir les plaintes concernant l’expérience. Désormais, les entreprises peuvent augmenter les sondages auprès des clients après leurs interactions avec des analyses de Big Data en cours qui ont la capacité de suivre les épisodes des clients, de prédire certains comportements et perceptions des clients et de prescrire comment une entreprise doit s’engager avec ces comportements pour offrir plus de valeur aux clients.
L’analyse observationnelle sert de base à la création d’une meilleure expérience client (voir Figure 1). De nombreux opérateurs de télécommunications mobiles, par exemple, ont utilisé des analyses pour suivre les modèles d’appels interrompus, tandis que les fournisseurs de logiciels en tant que service suivent les performances de leurs applications et l’utilisation de fonctionnalités spécifiques comme indicateurs de base de l’expérience client. Cette instrumentation peut couvrir des modèles d’utilisation affinés et des sentiments exprimés dans les interactions humaines.
L’analyse prédictive va bien au-delà des moteurs de recommandation déployés par des entreprises telles que Netflix. Par exemple, lorsqu’un client subit une série d’interactions négatives (telles que de longs temps d’attente, des articles endommagés ou des pannes de service), l’analyse Big Data peut prédire la probabilité que ce client devienne un détracteur ; le client peut réduire ses achats, cesser de visiter un site Web ou même passer au profit d’un concurrent. Une entreprise peut également effectuer efficacement une analyse des sentiments des appels du centre de contact afin de faire des prédictions sans avoir à sonder directement les clients.
L’analyse prescriptive aide les entreprises à déterminer les étapes les plus efficaces après une ou plusieurs interactions. Par exemple, l’un d’entre nous a récemment volé en classe affaires sur Virgin America pour la première fois en près d’un an. L’avion a été retardé d’une demi-heure sur le tarmac. Dès que le vol a atterri, nous avons reçu un e-mail de Virgin s’excusant pour le retard et offrant un bon de 50 $ pour notre prochain vol Virgin.
Comparez cette prescription intelligente avec la façon dont certaines compagnies aériennes gèrent des problèmes similaires. Ils connaissent les retards – sans parler de leur vieil avion avec des sièges inconfortables et une mauvaise nourriture – mais ils persistent à envoyer des sondages après chaque vol sans boucler la boucle pour résoudre ces problèmes.
C’est absurde. Avec autant de données numériques désormais disponibles via les connexions dans les avions, les voitures, les smartphones, les téléviseurs et autres appareils, la plupart des entreprises devraient savoir en temps réel quand des problèmes surviennent et être en mesure de réagir de manière proactive.
Le contact humain permanent
Malgré la sophistication croissante du Big Data et des algorithmes qui en résultent, les responsables de la fidélisation s’appuient toujours sur l’implication pratique des employés. Les praticiens avancés du Net Promoter System®, par exemple, bouclent les données d’expérience client en temps réel et les nouveaux commentaires des clients aux équipes d’employés. Ces équipes traduisent les commentaires en action en identifiant et en lançant des améliorations de processus qui ont un effet positif et matériel sur les expériences des clients avec l’entreprise.
Les chefs d’équipe et autres membres du personnel bouclent la boucle en rappelant les clients qui ont eu une mauvaise expérience afin de les aider à résoudre leurs problèmes. Ils discutent également avec certains clients qui ont eu une bonne expérience pour en savoir plus sur ce qui les a rendus si positifs. Parler directement aux clients permet à l’équipe de comprendre ce que veulent les vrais individus, plutôt que de spéculer ou de penser en termes de client moyen. Le Big Data ne remplace pas cette capacité à creuser les causes sous-jacentes de ce que les individus perçoivent, mais il peut amplifier la valeur en appliquant les leçons à une très large base de clients.
Le dialogue humain avec les clients est également au cœur d’autres efforts, notamment la conception de nouveaux produits, les tests de prototypes, la vente de solutions complexes et l’assistance au dépannage. Et les technologies numériques peuvent permettre aux employés d’avoir des interactions de bien meilleure qualité et souvent à moindre coût avec les clients dans ces domaines. Dans de nombreuses sociétés de logiciels Web et mobiles, par exemple, les ingénieurs interagissent avec un petit panel de clients via des outils en ligne tels que ceux proposés par Voir et entendre comment les clients interagissent avec un produit en temps réel montre aux ingénieurs ce qu’ils doivent faire mieux ou différemment.
Le Big Data peut alors renforcer et étendre certains des principes fondamentaux autour de la défense des intérêts des clients.
Obtenez les bases de l’expérience à droite. , l’un des principaux détaillants de vins en ligne, a investi dans des algorithmes de recommandation et une expérience numérique pratique pour la sélection et l’expédition, mais il encourage également les clients à discuter avec les sommeliers. Ces experts aident les clients à apprendre et à explorer une sélection plus large, ce qui a augmenté la fidélité des clients et la valeur à vie de l’entreprise.
Plus de données sans action font reculer une entreprise. Les données ne seront utiles que si vous les associez aux boucles de rétroaction des clients qui conduisent directement à des améliorations de l’expérience pertinente (voir Figure 2). Pensez aux applications logicielles qui demandent à des millions d’utilisateurs de signaler les pannes sans jamais fermer la boucle avec ces clients ou réparer l’application. Les éditeurs de logiciels nagent dans les données d’expérience mais n’utilisent pas les données pour apporter les améliorations pertinentes.
Les données elles-mêmes ne créent pas une culture centrée sur le client. De nombreuses entreprises ont intensément instrumenté leur expérience sans vraiment intégrer le point de vue du client. L’industrie des logiciels d’entreprise a un Net Promoter Score moyen de moins 3 de ses clients et des scores encore plus bas parmi les utilisateurs finaux. L’éthique consistant à offrir une excellente expérience à l’utilisateur final n’a pas pénétré cette industrie malgré les tonnes de données qu’elle collecte.
Les entreprises les plus efficaces utilisent l’analyse Big Data pour augmenter leurs capacités à servir, personnaliser et améliorer l’expérience de leurs clients. Ils comptent toujours sur les humains pour leur créativité, en faisant des compromis et en s’engageant avec les clients là où cela compte, c’est-à-dire dans tous les domaines où le jugement humain et l’empathie entrent en jeu.